John Doerr - Önemli Olanı Ölç Kitabı-Önemli Noktalar

 

OKR’ler Hakkında Genel Bilgiler

• OKR: Şirketin tüm kuruluş genelinde aynı önemli hususlara odaklandığından emin olmasına yardım eden bir yönetim metodolojisi.

• OKR’ler bizi mümkün olduğunu düşündüğümüzden daha fazlasını yaparak mükemmelleşmemiz için motive eder.

• OKR’ler ekiplerimizin ne yapıyor olması gerektiğini sürekli olarak bize hatırlatan mükemmel şeylerdir. Tam olarak neyi başardığımızı/başaramadığımızı bize söylüyor.

• Aşırı derecede iyi bir şekilde seçilmiş birkaç hedef, neye Evet neye Hayır dediğimiz konusunda açık bir mesaj verir.

• Her bir dönem için 3 ile 5 hedef sınırı şirketleri, ekipleri ve bireyleri en önemli şeyi seçmeye yönlendirir.

• Bir organizasyonun sistemi tam olarak anlayabilmesi için 4 ya da 5 adet üç aylık döneme, hatta olgunlaşmış bir hedef sistemine sahip olmak içinse daha fazlasına ihtiyacı olabilir.

• Hiçbir birey ya da şirket her şeyi yapamaz. Seçilen bir OKR’ler setiyle planlandığı şekilde ve zamanında tamamlanması gereken birkaç önemli şeyi vurgulayabiliriz.

• 3 aylık bir ufuk, ertelemeyi engeller ve gerçek performans kazanımlarına yönlendirir.

• Bir OKR sisteminde en yeni çalışan, CEO’ya kadar herkesin hedeflerine bakabilir. Eleştiriler ve düzeltmeler herkesin görebileceği şekilde olur.

• Google OKR’lerini iki kategoriye ayırmaktadır; taahhüt edilmiş ve istek uyandıran (ya da uzak) hedefler. Taahhüt edilmiş hedefler Google’ın ölçütlerine bağlıdır. İstek uyandıran (uzak) hedefler geleceği daha çok değiştiren hedefleri yansıtır. Bunlar doğaları gereği başarması zor hedeflerdir. Ortalama %40 oranında olan başarısızlık durumu Google’ın bir parçasıdır.

• OKR’lerin iki çeşidi vardır ve bunları birbirinden ayırt etmek önemlidir:

• Kesin olan OKR’ler Committed ): Elde edilmesi üzerinde anlaştığımız OKR’lerdir . Kesin OKR’ler için beklenen değer 1,0’dır.

• İstek uyandıran OKR’ler Aspirational ): Dünyanın nasıl görünmesini istediğimize dair OKR’lerdir . Ortalama 0.7 beklenen değeri vardır. İstek uyandıran OKR’ler tamamlanana kadar ekibin OKR listesinde kalmalıdır ve gerekirse 3 aylık dönemden bir diğer 3 aylık döneme aktarılmalıdır.

Objectives- Hedef-Ne?-Nedir?:

• NE elde edilmek ya da başarılmak isteniyorsa odur.

• Hedefler NE sorusunun cevaplarıdır.

• Agresif ancak gerçekçidir.

• Hedefiniz eğer bir satıra sığmıyorsa yeteri kadar kısa ve öz değildir.

• Odak ve uyum (kutup yıldızı uyumu) bir çift yıldızdır. Verdiğimiz her kararın vizyonumuzla uyumlu olması gerekir.

• Birçok durumda 3 aylık OKR’lerin ideal sayısı 3 ile 5 arasında olacaktır. Buraya daha fazla hedef sıkıştırmak cazip gelebilir ancak bu genellikle bir hatadır. Çok fazla hedef neyin önemli olduğu konusunda odaklanmamızı engelleyebilir ya da dikkatimizi önümüzde parıldayan bir şeyin peşinden koşacak şekilde dağıta bil ir.

• Eğer daha büyük bir amaca hizmet ediyorsa; hiyerarşideki birkaç seviye atlanabilir. CEO’dan başkan yardımcısına, ondan da bir müdür ya da yöneticiye kadar basamaklandırmaktansa ; bir hedef, CEO’dan doğrudan bir yöneticiye ya da bir müdürden doğrudan bireysel bir çalışana atlayabilir.

Key Results (KR)-Anahtar Sonuçlar:

• Genel olarak her bir hedef 5 ya da daha az KR ile ilişkilendirilmelidir.

• Hedefe NASIL gittiğimizi İZLEMEMİZİ ve kıyas yapmamızı sağlayan şeylerdir.

• NASIL sorusunun cevaplarıdır.

• Eylemleri değil çıktıları tarif etmelidirler. KR’ler « danış, yardım et, analiz et, katıl » gibi kelimeler içeriyorsa bunlar eylemleri tanımlıyordur.

• Hedefin tamamlanmasına dair kanıt içermelidir. Bu kanıt ulaşılabilir, güvenilir ve kolay anlaşılır olmalıdır.

• Etkili KR’ler ; kısa ve belirlidir, zaman sınırları vardır, agresif ancak gerçekçidir. En önemlisi ölçülebilir ve doğrulanabilirdir.

• Bir KR’nin gereksinimlerini ya karşılıyorsunuzdur ya da karşılamıyorsunuzdur; arada gri bir bölge ya da şüphe için bir alan yoktur.

• Bir hedef uzun süreli olabilir, bir yıl ya da uzun bir süre devam edebilirken KR’ler iş ilerledikçe değişir.

• Esnek olun. Eğer şartlar değişirse ve bir hedef yazıldığı şekliyle artık uygulanabilir ya da işinizle ilgili görünmüyorsa, KR’ler değiştirilebilir hatta dönem ortasında iptal edilebilir.

• Çok fazla sayıda KR, odak noktasının etkisini azaltabilir ve ilerlemeyi gizleyebilir.

• Her bir KR kendi başına bir zorluk içermelidir. Eğer bunu başaracağınızdan kesin bir şekilde eminseniz; muhtemelen kendinizi yet eri kadar zorlamıyorsunuz demektir.

• KR’ler için çıktı ve girdilerin bir karışımı faydalı olur.

• Ölçütlerin tam olarak belirgin olmasını sağlayın, Eğer 1 milyon kullanıcı derseniz bunun toplam kullanıcıyı mı yoksa yedi gün lük aktif olanı mı kastettiği belli değildir.

• Tüm KR’ler 1,0 değerini aldığında hedef için de 1,0 değerini ortaya çıkaracak şekilde yazılması çok önemlidir. Tüm KR’lere %100 ulaşınca hedefi gerçekleştirmek hala mümkün olmuyorsa KR’lerin yeniden düzenlenmesi gerekir.

• OKR’ler ne kadar hırslı olursa, hayati bir kriteri atlama riski de o kadar büyüktür. Bu sebeple hem etkiyi hem de karşı etkiyi ölçmek kaliteyi korumaya yardımcı olur. Eşleşen karşılıklı parçalar işin kalitesini vurgulamalıdır. ( KR’lerinize karşıt metrik koyabilirsiniz. Örneğin üretim süresini 78 günden 70 güne indirme amacını yazdıktan sonra, kaliteyi de garanti altına almak adına (diğer tarafların kötüleşmemesi adına) ayrı KR olarak karşıt metrikler koyabilirsiniz.

OKR’NİN YAŞAM DÖNGÜSÜ

OKR’ler, geleneksel, sabit hazırla ve unut işletme hedeflerinin aksine, canlı ve yaşayan organizmalardır. Yaşam Döngüleri: Belirleme , Takip, İyileştir ve Yinele.

1.1. OKR Belirleme Aşaması:

• Kişilerin bağlılığını teşvik etmek için ekipler ve bireyler kendi OKR’lerinin kabaca yarısını yöneticilerine danışarak yaratmaları konusunda teşvik edilmelidirler. Tüm hedefler yukarıdan aşağıya doğru belirlendiğinde motivasyon zarar görür.

• Hedefe yönelik gücünüzü aşama aşama, sırasıyla geliştirmelisiniz. Çok kısa sürede çok fazla şey yapmak en sonunda kesinlikle acı ile sonuçlanacaktır.

• Optimal bir OKR sistemi, katılımcıları kendi hedeflerinin en azından bazılarını, KR’lerinin ise çoğunu ya da hepsini belirlemede serbest bırakır.

• Yüksek performans gösteren ekipler, yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya hedef belirleme süreçlerinin ortasında yer alan yaratıcı bir yerde, yani uyumlu ve uyumsuz OKR’ler sistemlerinin bir karışımı olan ortamda daha verimli olurlar.

• Yatay OKR’lerin (birden fazla ekibin katılımını gerektiren projeler) her bir alt ekip için birbirini destekleyen KR’lere sahip olduğundan emin olun.

1.2 OKR Takip Aşaması:

• Birçok hedef yönetim platformu hedeflere ve KR’lara doğru olan ilerlemeleri göstermede görsel yardımcılar kullanır.

• OKR’ler günlük takip gerektirmez. Ancak düzenli tercihen haftalık kontroller yoldan sapmayı önlemek adına gereklidir.

• OKR’ler doğaları gereği değiştirilebilirdir. Zincir ya da at gözlüğü değillerdir.

• OKR’lerimizi takip edip denetledikçe; döngünün herhangi bir anında 4 seçeneğe sahip oluruz:

• Devam Et: Eğer yolunda giden bir hedef (yeşil alan) bozulmamışsa, bunu değiştirmeyin

• Güncelle: Sarı alandaki (Dikkat gerektirir) bir KR ya da hedefi değişimlere cevap olarak güncelleyin.

• Başlat: İhtiyaç halinde yeni bir OKR yaşam ortası döngüsü başlat.

• Dur: Kırmızı bölgedeki (riski) bir hedef faydasını kaybettiğinde, en iyi çözüm bunu bırakmak olabilir. Bunun ardından derinlemesine bir düşünme eylemi gelir: 3 aylık dönemin başında öngörmediğim neyi öğrendim? Ve bu dersi gelecekte nasıl kullanacağım?

1.3 OKR İyileştir ve Yinele Aşaması:

• OKR’ler iş tamamlandığında ortadan kaybolmaz. Hem birebir hem de ekip toplantılarında bu sonuç değerlendirmeleri 3 bölümden oluşur: Objektif Puanlama, Öznel Kendini Değerlendirme ve Düşünme

1.3.1. Puanlama:

• OKR puanları, modern hedef yönetim platformlarında sistem tarafından üretilir. Daha az otonom, insanlar tarafından işletilen platformlarda kullanıcıların kendi hesaplamalarını yapmaları gerekebilir. Bir hedefi puanlamanın en basit ve açık şekli; KR’lerin tamamlanma oranlarının yüzdesini almaktır. Google, 0 ile 1,0 arasında ölçek kullanmaktadır.

• 0.7 1.0 : Yeşil (Teslim ettik)

• 0.4 0.6 : Sarı (İlerleme kaydettik, ancak tamamlayamadık)

• 0.0 0.3 : Kırmızı (Gerçek bir ilerleme kaydetmede başarısız olduk)

1.3.2. Kendini Değerlendirme

1.3.3. Derinlemesine Düşünme

• OKR’lerin bu son değerlendirmeleri hem geriye hem de ileriye bakış içerir.

• OKR döngüsünü kapatırken, icra edilen derinlemesine düşünme eylemi örnekleri: Tüm hedeflerime ulaştım mı? Eğer öyle ise başarıma katkı sağlayan şey neydi? Eğer başaramadım ise hangi engeller ile karşılaştım? Ulaştığım bir hedefi tamamen baştan yazacak olsaydım, neyi değiştirirdim? Bir sonraki döngüde ki OKR’ye olan yaklaşımımı değiştirebilecek ne öğrendim?

CFR’ler (Sürekli Performans Yönetimi)

• OKR’lere daha uyumlu yeni bir İK modeli

• OKR’ler ve CFR’ler birbirlerini karşılıklı olarak güçlendirirler.

• CFR’ler , ekibi bir maçtan diğerine giderken bir arada tutan tüm etkileşimleri simgeler.

• CFR ( Conversations , feedback , recognition / geri besleme, takdir)

• Görüşmeler: Yönetici ve ona bağlı kişi arasında, performansı ilerletmeyi amaçlayan, gerçek ve zengin içerikli görüşmedir

• Geri Besleme: Emsal kişiler arasında iki yönlü ya da network şeklinde gerçekleşen, ilerlemeyi değerlendirmek ve gelecekteki iyileştirmelere yön verme maksatlı iletişim.

• Takdir: Hak eden kişilere her çeşit katkıları için minnettarlık ifadesi.

• Pack kuruluşunda örnek sürekli performans yönetimi 4 parçadan oluşmaktadır:

1-Çalışanlar ile yöneticiler arasında aylık olarak gerçekleşen, işlerin nasıl gittiğine dair bire bir görüşmeler.

2-OKR’lerle ilerlemelerin karşılaştırıldığı 3’er aylık değerlendirmeler. Bu 3 aylık dönemde neyi başarmak için yola çıktın? Neleri yapabildin, neleri yapamadın? Neden? Neyi değiştirebiliriz?

3-Yıl ortası profesyonel gelişim görüşmeleri.

4-Kendi kendine gelişen değerlendirmeler.

Yorum Gönder

Yorum yaparken:
1. İçerik konusuyla alakalı olmasına özen gösterin.
2. Yazım ve dil bilgisi kurallarına uymayı ihmal etmeyin.
3. Konu ile ilgili olmayan sorularınız için ise İletişim sayfasını kullanın.

Daha yeni Daha eski